SECRETARIA DE GOBERNACION

CENTRO NACIONAL DE DESARROLLO MUNICIPAL

DIRECCION DE CAPACITACION Y PROFESIONALIZACION DEL SERVICIO PUBLICO LOCAL

MEMORIA DE LA SEGUNDA REUNION DEL FORO NACIONAL PERMANENTE DE PROFESIONALIZACION Y SERVICIO CIVIL DE CARRERA.

TEMA: ELABORACION DE PERFILES DE PUESTOS DE LA ADMINISTRACION MUNICIPAL.

15 DE MARZO DE 2002

Presentación

El tema a tratar en esta segunda reunión del Foro está dedicado a uno de los momentos metodológicos de mayor trascendencia en los sistemas de gestión de recursos humanos en las organizaciones, nos referimos al diseño y catalogación de puestos, mismo que constituye la piedra angular de toda estructura ocupacional y del trabajo.

Toda organización presenta una división racional del trabajo, los procesos de gestión y las funciones que se desempeñan en las distintas unidades orgánicas son una forma de racionalizar el esfuerzo productivo. Los puestos constituyen células de dicha sistematización laboral.

En las administraciones locales los puestos revisten, además, una connotación jurídica, ya que son los depositarios de las funciones que forman parte del nombramiento por medio del cual se formaliza la relación laboral de todos y cada uno de los servidores públicos.

Los puestos en la función pública son creados en atención a las necesidades de los bienes y servicios que se proveen a la ciudadanía, no son un acto discrecional de alguna autoridad para crear empleos sino para hacer funcionar las áreas y equipos de trabajo con una asignación de funciones para cada puesto que refleja un alto grado de racionalización de la actividad del Estado y de sus instituciones.

Como es de esperarse, el puesto en tanto que unidad impersonal de trabajo, constituye también el pilar del servicio civil de carrera en la medida que, es a partir de sus perfiles, y de su valor dentro del ámbito público, que se construyen sendas ramas de especialidad estructuradas a partir de puestos seriados o concatenados que tienen rasgos de menor a mayor complejidad y son interdependientes en la misma especialidad.

Esta segunda reunión del Foro Nacional Permanente de Profesionalización y Servicio Civil de Carrera analiza las implicaciones técnicas, administrativas y normativas del diseño y catalogación de puestos con el propósito de brindar a los participantes elementos de referencia para que en sus respectivos ámbitos de actuación aporten ideas y medidas que favorezcan una mejor delimitación de los puestos de sus respectivas organizaciones.

Cobertura del Foro:

La segunda reunión de trabajo del Foro Nacional Permanente de Profesionalización y Servicio Civil de Carrera, tuvo efecto el día 15 de marzo de 2002 en la sede del CEDEMUN, en la Ciudad de México D.F.

Inició a las 9:30 hrs., registrándose un total de 129 participantes, por lo cual se tuvo una asistencia similar a la de la primera reunión del 1º. de febrero del presente año.

Presentación de los propósitos del Foro a cargo de las autoridades del Mtro Juan Molinar Horcasitas.

PRESIDIUM

La segunda reunión del Foro inició a las 9: 30 a.m., integrando el presidium: El Mtro. Juan Molinar Horcasitas, Subsecretario de Desarrollo Político de la Secretaría de Gobernación, Mtro. Carlos Gadsden Carrasco, Vocal Ejecutivo del CEDEMUN; Dr. Antoine Tahoces Bartolomé, Representante de la Federación Mundial de Ciudades Unidas y Asesor del Foro Nacional Permanente de Profesionalización y Servicio Civil de Carrera; Dra Teresita Rendón Huerta, Presidenta del Tribunal de lo Contencioso Administrativo del Estado de Guanajuato; y el Dr. Mauricio Merino Huerta, Consejero Federal Electoral del IFE.

Estudio introductorio:

"El análisis y diseño de perfiles de puestos". Una metodología en revisión continua.

Lic. Arturo Pontifes Martínez

Profesor de la Universidad Autónoma Metropolitana

Los puestos en las organizaciones. Importancia y necesidad de la definición de sus perfiles.

Desde la sistematización de los principios generales de administración de las organizaciones, diversos autores han reconocido la importancia de los puestos para distribuir el trabajo entre el personal de manera eficiente.

Los puestos representan unidades de trabajo que son susceptibles de atenderse por una persona, al mismo tiempo que varias personas puedan desempeñar el mismo perfil de puesto con sus respectivas plazas laborales.

Por lo general, la contratación de un trabajador sujeto a una relación laboral en la que se desempeñará, bajo ordenes y supervisión precisas, se da a partir de un puesto, las contrataciones basadas en los conocimientos expertos, en el talento, en la productividad intelectual y bajo otras premisas, no forman parte de ésta definición y son motivo de otras relaciones de empleo.

Un puesto es parte de un sistema de división del trabajo y representa la unidad básica, teniendo como referentes superiores la unidad orgánica a la que esta adscrito, la Rama de especialidad a la que pertenece su unidad orgánica, y las atribuciones o cometidos de la organización a la que se adscribe su rama de especialidad.

Visto el proceso en forma deductiva, de las atribuciones o cometidos de una organización se estructuran ramas de especialidad; de cada rama de especialidad se definen unidades orgánicas y en las unidades orgánicas, el trabajo de las mismas es desarrollado a partir de puestos.

En la función pública se presenta una derivación semejante solo, pero se agrega un componente de responsabilidad institucional, de ahí que se identifiquen competencias de un órgano del Estado; el mismo órgano se estructura por las especialidades o funciones en las que se divide la atribución, cada función a su vez se subdivide en unidades administrativas, y las subfunciones de dichas unidades dan cabida a funciones más específicas correspondientes a los puestos. En este caso los puestos adquieren la responsabilidad que está determinada por la jerarquía que ocupan como ejecutantes de una determinada función dentro de una escala orgánica.

Los puestos han sustituido históricamente a los empleos artesanales o de oficios que se heredan entre, maestro y aprendiz, por el contrario, el puesto se planifica cuidadosamente y se prescriben para el perfiles de ocupación que son del dominio de los directivos y a la postre, de los trabajadores de una organización.

Un puesto ofrece un perfil que se publicita internamente en las organizaciones para que sus trabajadores cubran de manera integral el perfil que tiene prescrito y para que puedan aspirar a su ocupación.

A diferencia de un cargo, el puesto tiene funciones preestablecidas en una norma institucional y corresponde a un empleo, en tanto que el primero tiene atributos que permiten a su ocupante actuar bajo criterio propio y no constituye un empleo por el cual se subordine a un patrón o jefe inmediato. El cargo por lo general asume funciones de representación o consejería, el puesto asume funciones de ejecución u operación de trabajos concretos.

La Comisión tiene también atributos diferenciados con respecto a un puesto, ya que la primera tiene un carácter transitorio y el puesto como tal es permanente en su pertenencia y cometidos dentro de una estructura ocupacional.

El puesto y sus definiciones más comunes

La definición más conocida de un puesto es aquella que lo señala como unidad de trabajo impersonal, a partir de la cual se ejecuta una fracción del desempeño funcional de una organización.

Otras definiciones lo señalan como:

    Conjunto de perfiles requeridos para la ejecución de un trabajo que puede ser atendido por una o varias personas.

    Posición de empleo que está prescrita en la estructura ocupacional con funciones que puedan ser ejecutadas por una o más personas.

    Célula de la división del trabajo cuya ejecución se asigna a uno o varios ocupantes.

    Estándar de funciones agregadas en una unidad de desempeño asignable a una persona que cumpla con los conocimientos y habilidades requeridas para dicho cometido.

    Unidad de empleo que reúne un conjunto de competencias individuales para la ejecución de un trabajo determinado.

    Unidad de responsabilidad laboral que es exigible a su ocupante a partir de los resultados logrados en su ocupación y desempeño.

En el sector público el puesto es al mismo tiempo posición de empleo, unidad funcional, unidad de responsabilidad, unidad de costo del trabajo de los servidores públicos, categoría en la escala ocupacional, unidad de evaluación del desempeño y unidad de trabajo, así como también un estándar de competencias que son requeridas para ejecutar un conjunto específico de funciones.

El puesto representa por consiguiente, la unidad que permite la planificación a detalle del trabajo público o privado. De ser aceptado este supuesto, la delimitación de un perfil para cada puesto dentro de las organizaciones parte de un proceso racional que divide el trabajo de manera formal o convencional. En el caso del sector público tal división adquiere una forma oficial, derivada de la ley y sujeta en estricto sentido a los alcances de la misma.

En el sector privado la definición de los puestos puede tener diversos referentes entre los cuales se señalan la organización de cadenas productivas, el enfoque sistémico de la organización, la departamentalización por productos o por clientes, la derivación de estructuras centralizadas en procesos subsidiarios y corporativos, etcétera. Las opciones de derivación funcional en el sector público tendrán siempre la limitación del orden jurídico que regula las funciones primarias de los órganos del Estado, por consiguiente los puestos deberán atenerse a dicho principio y no pueden, por comisión o sujeción funcional a otros influjos organizativos, separarse de dicho principio de legalidad.

Elementos constitutivos de un puesto

El diseño de un puesto forma parte de un esquema de planificación del trabajo y de la fuerza laboral en las organizaciones, todo puesto obedece a un saber hacer y a un quehacer específico, una vez que alguno de estos dos elementos desaparece o se debilita el puesto debe cambiar o eliminarse. De lo anterior se deriva que, a toda función o actividad real es posible diseñarle un puesto. Otro problema será si se trata de un puesto genérico capaz de atender de manera concatenada varias funciones, o se precisa de un puesto tan específico que únicamente cumpla una o varias de las funciones de referencia.

Los puestos pueden ser posiciones de trabajo que solamente dan cabida a un ocupante, como es el caso de los puestos de Mando de alta jerarquía, o en otros casos podrán representar posiciones laborales que pueden ser compartidas por varios ocupantes. Por lo anterior se deduce que un puesto puede tener varias plazas pero una plaza no puede corresponder a dos puestos al mismo tiempo.

La impersonalidad de un puesto determina que su carácter no es patrimonial, es decir que no pertenece en definitiva a la persona que lo ocupa; aun en un servicio civil, la inamovilidad de una persona se da con respecto a su plaza y categoría en el empleo pero no en un puesto, ya que podría darse el caso de que el puesto desaparezca y tendría que desaparecer la plaza que tiene consigo. La practica patrimonialista o de posesividad con respecto al puesto que se ocupa corresponde a uno de los llamados vicios burocráticos, por lo cual en un sistema de servicio civil se definen normas precisas para que el miembro del mismo brinde su trabajo en cualquiera de las posiciones que correspondan a su categoría, en la cual puede ser llamado a servir.

Una vez realizadas estas precisiones, se entiende que un puesto, en tanto conjunto de caracterizaciones del trabajo tendrá también componentes estructurales y funcionales a referir.

Para el personal de una organización, una vez que se ha incorporado a la misma, es necesario determinar qué, cuándo, cómo y por qué se van a hacer determinadas funciones o tareas, por lo cual es indispensable describir sus puestos.

Los elementos de un puesto permiten diferenciarlo de los demás, ya que representan sus características intrínsecas, funciones y requisitos que exige su ocupación.

Los componentes generales o de carácter estándar de un puesto son los siguientes:

Denominación del puesto, que corresponde al nombre formal que asume en la organización, misma que le permite diferenciarse de otras posiciones de trabajo. Por lo general el nombre del puesto denota la función principal, su misión o cometido o la especialidad que lo caracteriza.

Datos Institucionales del Puesto. Incluyen los datos que permiten identificar al puesto por su categoría, sueldo neto asignado, adscripción, línea de mando o dependencia que posee, así como la rama de especialidad a la que pertenece. Estos datos sirven para clasificar al puesto en la estructura ocupacional, asignándole un lugar en alguno de los niveles de gestión que son concomitantes a una determinada valoración de sus atributos.

Misión del Puesto, denota el cometido principal del puesto, su razón de ser en la organización y sus compromisos centrales para lograrlos. Este cometido, por lo general debe hace referencia tácita o explícita a los cometidos de la rama de especialidad a la que pertenece el puesto a los que corresponden a su área de adscripción.

La misión de un puesto denota al mismo tiempo las aptitudes y conocimientos que deberán acopiarse para lograr su cumplimiento.

Funciones o actividades encomendadas al puesto. Constituye el listado de las principales funciones o actividades que deben cumplirse o ejecutarse en el puesto, es decir, aquello para lo que se ha diseñado y para lo que se requiere dentro de la institución. Las funciones se definen a partir de la naturaleza de las materias que tiene encomendadas su área de adscripción y su rama de especialidad, y en atención al quehacer requerido para cumplirlas.

Esta descripción se iguala a la pregunta "¿qué trabajo se hace para la institución desde un determinado puesto?"

Requisitos que debe cumplir la persona que ocupe el puesto

Estos requisitos establecen la experiencia que debe poseer un candidato a un puesto, la escolaridad o estudios que debe haber cubierto, así como los conocimientos específicos que se requieren demostrar a efecto de desempeñarse en forma eficaz y eficiente en atención a las funciones que se encomiendan al puesto y en uso de la capacidad cognoscitiva y empírica que se adquiere de la suma del saber hacer y el cómo hacerlo.

Habilidades indispensables para el desempeño del puesto

Las habilidades que un trabajador o empleado debe poseer tienden a garantizarse en la medida que lo exija la naturaleza, funciones, contexto y condiciones de trabajo de un puesto. El universo de habilidades humanas es enorme por lo que, en la descripción de las que competen a un determinado puesto, debe responderse a cuestionamientos clave: ¿qué tipo de habilidades en estricto sentido requiere el puesto, incluidas las de carácter intelectual, psicomotriz, directivas, organizativas, de liderazgo, de comunicación, de manejo de conflictos, de trabajo bajo normas y sistemas, etcétera?; ¿qué tipo de responsabilidad se va adquirir en el ámbito del puesto?; ¿Qué rasgos de personalidad, relativos la disposición para el trabajo se requieren?, y otros que permitan al ocupante asumir el conjunto de premisas de desempeño exigidas para el puesto.

Perfil de actitudes requeridas o deseables que debe poseer el ocupante del puesto

Este perfil se establece prescribiendo ciertos rasgos de personalidad propicios para un buen desempeño del puesto. Entre estas actitudes se identifican las relativas al trabajo en equipo, la aceptación del rol de ejecutante o de mando, la propensión a la objetividad ante hechos o situaciones de conflicto, la disposición para el servicio y atención personalizada al usuario, etcétera.

Perfil de Capacitación

En este elemento, se describen las áreas temáticas de la formación y capacitación que requiere el ocupante de un puesto, generalmente se incluyen las principales áreas que sirven para reforzar, consolidar y actualizar los conocimientos base que posee , así como para situarle en un punto de alto desempeño profesional en virtud de haber cubierto una currícula mínima de capacitación.

Factores de valuación del puesto

Estos factores se relacionan con las dimensiones del desempeño que dan valor a un puesto y que son ponderadas por el tipo de conocimientos y experiencia que requiere el puesto; por la complejidad del proceso mental que le significa, el grado y tipo de responsabilidad que se exige a la persona que lo ocupa; y condiciones de trabajo en que se desarrollan las funciones encomendadas. La ponderación de estos factores en cada puesto y los resultados de la comparación de todos los puestos de la institución, permiten asegurar una categorización objetiva, que facilita el alineamiento de cada puesto a una categoría salarial determinada.

Los elementos antes descritos, además de ser susceptibles de enunciarse y/o prescribirse con precisión, pueden ser valorados por su grado de complejidad, importancia o exigencia de conocimientos, aptitudes, habilidades y desempeño físico y mental que hace que un puesto sea más complejo que otro y en consecuencia hace que su categoría salarial sea superior o inferior.

El diseño de puestos

El diseño de puestos consiste en establecer el perfil y los rasgos ocupacionales que deberán cumplirse para un puesto. Tiene que ver también con la definición de sus funciones y lugar dentro de los procesos de la Organización. El diseño de un puesto puede comprometer todo un esfuerzo de indagación sobre los actuales métodos de trabajo, hasta la verificación de nuevas áreas de especialidad de la institución. El cometido de diseñar un puesto debe comprometer tanto a las áreas especializadas en recursos humanos como a las áreas donde se prevé la necesaria incorporación de algún puesto. Este diseño puede tener un respaldo en varios métodos:

Método de subdivisión de funciones hasta sus componentes básicos. Consiste en subdividir las funciones de las unidades administrativas, en actividades, sistemas y procedimientos para obtener un desglose operativo de todas las áreas; a partir de esta desagregación se van estructurando las especialidades de los distintos puestos agregando a ellos las funciones y materias propias de su gestión, de tal manera que todas las operaciones queden integradas en actividades y estas en funciones susceptibles de ser atendidas por los diferentes puestos.

Método de descripción de sistemas y procesos productivos y de gestión. A partir de la identificación de los principales sistemas operativos de la Organización, se identifican los procesos centrales y se detallan las actividades que en ellos intervienen. Esas actividades se agrupan en funciones y se reparten o subdividen en puestos.

Método de Análisis del trabajo. Consiste en la metodización del trabajo en las diferentes cadenas procedimentales, asignando parte de la atención de los procesos que ahí se desarrollan a diferentes puestos. Este sistema se fundamenta en el principio de la división del trabajo y de la especialización, por lo que pueden diseñarse los puestos desde la lógica procedimental existente en las especialidades de las Auditorias Especializadas.

Método de la lista de tareas y operaciones necesarias. Consiste en subdividir los procesos operativos en una lista exhaustiva de las tareas en que se divide cada una de las actividades de las funciones encomendadas a todas y cada una de las unidades orgánicas, a fin de determinar bloques de operaciones que deban ser atendidos desde una sola posición o puesto. Este método sirve para deslindar con precisión las especialidades y para afinar el esquema de reparto de tareas en los diferentes procesos.

Métodos de caracterización de competencias de un puesto. Su enfoque es de carácter sistémico, ya que caracteriza el contexto funcional en que se desempeña un puesto identificando áreas clave o áreas de competencia donde el puesto debe regir por su desempeño, al mismo tiempo se identifican las competencias (conjunto de habilidades, aptitudes, conocimientos y disposición para el trabajo productivo), que deben tener los ocupantes de los puestos que se diseñan. Las competencias responder al como hacer las cosas y lo que se requiere para dicho fin, además de aportar las evidencias o resultados que deberán lograrse desde el puesto en uso de las competencias establecidas.

Métodos de definición de las aportaciones del puesto a la organización. En este sistema los puestos tienen una misión relacionada con los procesos centrales de la organización y un conjunto de referentes de desempeño que indican las funciones que deben cumplirse para lograr aportaciones sustantivas a dichos procesos. Los elementos de descripción del puesto incluyen los resultados que se esperan, el perfil del ocupante para cubrir requerimientos específicos de la gestión del propio puesto, la magnitud de su responsabilidad, la magnitud de su autoridad, la importancia o trascendencia de las decisiones que se toman desde el puesto, además de otros descriptores que detallan el tipo de relaciones internas y externas del puesto.

La valuación de puestos

Por Valuación de puestos se entiende una evaluación cuantitativa aplicable a un puesto para determinar su valor en relación a otros puestos, de acuerdo con la propia especialidad o naturaleza de sus funciones.

Consiste en un sistema de análisis de puestos, ponderación de sus elementos constitutivos y asignación de valores en correspondencia a la importancia y complejidad de dichos elementos que se traducen en mayores requisitos para ocupar un determinado puesto que sea más complejo y con un grado ascendente en su importancia y nivel de responsabilidad.

Los métodos más recurrentes en la valuación de puestos son los siguientes:

Método de la valuación por puntos, que establece un sistema de puntaje asignado a diferentes factores que inciden en el funcionamiento del puesto como son: tipo de puesto (De acuerdo con su especialidad, rama y grupo), requisitos de conocimientos y experiencia probada, aptitudes, responsabilidad sobre recursos, personas y trabajo, cargas directas sobre la capacidad intelectiva, esfuerzo físico, importancia o trascendencia de los posibles errores que se cometan en el puesto, etcétera.

Método de comparación de factores, que dividen al puesto en niveles de atributos: perfil de conocimientos, perfil del trabajo, factores de riesgo, factores de desempeño en una especialidad, etcétera. A cada uno de los factores se le asigna un peso especifico, ponderándose con respecto a los demás y aportando una parte del valor total del puesto.

Método de clasificación funcional de puestos, basado en una división convencional que relaciona puesto con posición orgánica del mismo, jerarquizándolos por su especialidad o complejidad. Los valores se asignan en rangos de máximos y mínimos dentro de un mismo campo de especialidad o afinidades de puestos. En todo caso la clasificación tiene un efecto de cascada que parte del puesto de mayor calificación y desciende hasta el nivel más elemental.

Método de alineamiento de puestos, que consiste en una jerarquización determinada por especialistas en recursos humanos que, con base en su experiencia y basándose en un método comparativo de otras organizaciones y puestos semejantes, determinan la ubicación y valor de cada puesto que se analiza.

La valuación de puestos por norma, se realiza por un equipo o comité que asume la responsabilidad de establecer los valores asignables a los puestos, la conversión de dichos valores al tabulador institucional y el arbitraje de casos de empate o de posiciones equidistantes en la puntuación obtenida.

En el sector público federal la Secretaría de Hacienda y Crédito Público ha seleccionado el método de Eduardo Hay para la valuación de los puestos del sector. Dicho método utiliza la valuación por puntos y prescribe las siguientes reglas para la valuación:

Regla No. 1: No debe hacerse una interpretación literal de las definiciones de los factores y sus grados contenidos en el manual (hace referencia al manual de Valuación de Puestos). Un manual trata de a abarcar elementos de tipo universal aplicables a cualquier puesto; por tanto, no trate de encontrar la descripción de un puesto reflejada fielmente en determinado factor del manual como si éste se hubiera hecho en especial para determinado tipo de puesto (no es práctico hacer un manual para cada sección o área de la institución).

Regla No. 2: La especificación de un puesto debe comprender los requerimientos mínimos para desempeñar el cargo y, no los requisitos ideales para cubrir este puesto. Por ejemplo: un puesto de operador de máquina copiadora puede desempeñarse con una escolaridad equivalente a primaria terminada. Sería ideal que el ocupante de ese cargo tuviera tres años adicionales de educación secundaria, pero esa escolaridad no sería indispensable, sino simplemente deseable.

Es mucho más fácil que un comité de valuación se ponga de acuerdo sobre lo mínimo y no sobre lo deseable.

También existen posiciones que no pueden desempeñarse si se carece de un titulo con cédula profesional (un médico que receta, un contador que suscribe un estado financiero, etcétera).

Regla No. 3: Deben valuarse sólo aquellos elementos del puesto que sirvan para distinguirlos de otros, ya que hay ciertos elementos universales que se dan en la mayoría de los trabajos- sin embargo, solamente en un número limitado de ellos, estos elementos o factores constituyen una característica distintiva. Por ejemplo, utilizan la habilidad de persuasión la mayoría de los puestos, pero sólo en aquellos como ventas, compras, relaciones públicas o administración de personal, esa habilidad representa una herramienta principal por tratarse del objetivo primario de esos puestos.

Cuando un factor no se aplica a todos los puestos, tiene un menor número de grados.

Regla No. 4: Debe evitarse el valuar dos veces la misma característica de un puesto. Por ejemplo, en la realización de cualquier trabajo hay actos que se consideran toma de decisiones, cuando en realidad esos actos forman parte más bien de la planificación de una labor, en tanto que la toma de decisiones debe limitarse a aquellos puestos donde la facultad de mover hacia la acción mediante un Sí o un NO es una característica privativa de los mismos.

Supongamos que una secretaria está indecisa entre archivar unos documentos o capturar información en su computadora. Cualquier cosa que haga en primer término no implica el haber tomado una decisión, sino más bien planear su trabajo del día.

Regla No. 5: La valuación de puestos debe estar exenta de prejuicios sobre el valor de un puesto en función del título de este mismo o del nivel jerárquico que ostenta en el organigrama de la institución. Por ejemplo, se crea un puesto de ingeniero en computación donde las actividades desempeñadas no requieren el tener esta profesión, sino un entrenamiento después de haber concluido el bachillerato. En este caso, el título del puesto puede influir en el comité para que asigne puntos injustificadamente.

Otro caso frecuente que se presenta es el de valuar un puesto con muchos o pocos puntos, según el nivel que guarde en la institución, no obstante el contenido de dicho puesto, es decir, sus funciones, complejidad y trascendencia están en contradicción con el nivel jerárquico que ostenta.

Regla No. 6: La determinación del grado de un factor está en estrecha dependencia con los grados de factores conexos. Por ejemplo, para desempeñar el cargo de enfermera en un servicio médico interno, podría contratarse a una enfermera que tuviera tres años de experiencia, pero si se contrata a una pasante de la licenciatura de enfermería, sus mayores conocimientos le permitirían desempeñar el cargo con sólo seis meses de experiencia. Así pues, para decidir entre un grado u otro de cualquier factor del manual, deben revisarse los grados de factores conexos determinados con anterioridad al formular la hoja de valuación de puestos.

Regla No. 7: El valor de un puesto depende también de la vigencia de su descripción, pues todo puesto evoluciona o involuciona con el transcurso del tiempo, llegando a acrecentar sus responsabilidades e importancia, o bien, dejando paulatinamente de tener trascendencia para la organización.

Regla No. 8: La valuación de puestos, como su nombre lo indica, es el estudio de un puesto y no de una persona y su desarrollo individual. Y si bien es cierto que en ocasiones, sobre todo en puestos muy importantes, la persona hace al puesto, este principio de la impersonalidad del cargo debe tenerse presente siempre para evitar al máximo la subjetividad en la valuación del mismo.

Regla No. 9: Los puestos deben 'valuarse en el AQUÍ y el AHORA, no como son en otro organismo social o como podrían ser en el futuro. Tampoco debe verse el puesto enclavado en la organización ideal, sino en la real.

Finalidad de la descripción y valuación de puestos

El análisis de puestos, a partir de descriptores, junto con su valoración, es útil para actualizar el catálogo institucional que contiene sus perfiles, y mantener al día los posibles cambios en las especificaciones que se produzcan en los mismos; facilitan la planificación del trabajo y la asignación de responsabilidades, así como la evaluación del desempeño del personal; orientan los procesos de reclutamiento y selección, al tiempo que se induce a candidatos a ocupar puestos de mayor responsabilidad; y norman las compensaciones de acuerdo con la naturaleza, importancia y valor de los puestos.

La catalogación de puestos, una vez definido su perfil permitirá formar grupos y ramas de especialidad con puestos que se suceden unos a otros de conformidad con su perfil de especialidad y grado de complejidad. Esto al mismo tiempo constituye una escala o trayectoria de ascenso que permitirá generar las expectativas de un desarrollo del personal de una institución.

Importancia de la descripción de puestos para el Servicio Civil de Carrera

Con relación al sistema de servicio civil, los puestos juegan un papel fundamental ya que sirven como escalones de ascenso en el sistema de desarrollo de personal y para recibir encomiendas más complejas, acordes con el grado de profesionalización logrado pos los miembros del Servicio, de hecho, puede afirmarse que en la mayor parte de los servicios de carrera existentes la ocupación de puestos constituye un pilar para la promoción de los mejores elementos del Servicio.

Salvo en los casos en que la carrera se desarrolla a partir de Rangos o Grados de profesionalización, los puestos constituyen un escalafón que permite reconocer el mérito de los miembros del Servicio.

Ponencias magistrales del foro:

"Una perspectiva Jurídica del Servicio Civil de Carrera en México"

Ponente: Dra. Teresita Rendón Huerta.

Se requiere incluir una sinopsis porque la ponente no entregó la versión escrita de su intervención.

"Una Visión del Servicio Civil de Carrera en México desde la experiencia de carrera administrativa en el IFE"

Dr. Mauricio Merino Huerta. Consejero Electoral del Instituto Federal Electoral (IFE)

El servicio civil es un sistema que regula el ingreso, la permanencia y el ascenso de los funcionarios públicos sobre la base del mérito y de los resultados de su desempeño. En este sentido, su propósito es que los puestos no sean ocupados por los amigos, ni por los leales de algún poderoso o de algún grupo, sino por quienes acrediten las mejores aptitudes profesionales. De aquí su concepción democrática, opuesta a la discrecionalidad, la falta de transparencia o las decisiones cupulares, del signo que sean.

El servicio civil supone el rechazo expreso al llamado "sistema del botín", según el cual un grupo ubica en los puestos públicos a quienes comparten su tendencia política y un alto grado de lealtad, y la renuncia a que la permanencia de quienes ya ocupan los cargos se sustente en algo más que la prueba periódica de sus credenciales profesionales. Pretende que en los procesos dé ingreso, permanencia y desarrollo del personal queden al margen los intereses de grupo, y en su lugar se imponga una lógica basada exclusivamente en la responsabilidad de los funcionarios.

Desde su nacimiento, en 1990, el Instituto Federal Electoral (IFE) tuvo la obligación de instaurar un servicio con esas premisas. Ésta es la letra del artículo 41 constitucional que le dio origen:

La organización de las elecciones federales es una función estatal que se ejerce por los Poderes Legislativo y Ejecutivo de la Unión, con la participación de los partidos políticos nacionales y de los ciudadanos según lo disponga la ley. Esta función se realizará a través de un organismo público dotado de personalidad jurídica y patrimonio propios. La certeza, legalidad, imparcialidad, objetividad y profesionalismo serán principios rectores en el ejercicio de esta función estatal.

El organismo público será autoridad en la materia, profesional en su desempeño y autónomo en sus decisiones; contará en su estructura con órganos de dirección, así como órganos ejecutivos y técnicos... Los órganos ejecutivos y técnicos dispondrán del personal calificado necesario para prestar el servicio electoral profesional.

Sobre esta base constitucional, el Servicio Profesional Electoral (en adelante SPE) se integró formalmente en junio de 1993 por medio de una convocatoria pública emitida para seleccionar a los funcionarios que se harían cargo de la organización de las elecciones federales de 1994, con 2336 puestos relacionados de manera directa con las tareas sustantivas. Esos cargos se agruparon en el cuerpo de la función directiva y en el de técnicos de acuerdo con la naturaleza de las funciones asignadas a cada uno, bajo la administración de una Dirección Ejecutiva creada por ley con el mismo rango jerárquico que el resto de las áreas sustantivas del IFE.

A partir de su fundación, y hasta el principio del proceso electoral de 1996-1997, la operación del SPE se desdobló en tres líneas de acción: en primer lugar, la puesta en marcha de un programa de formación y desarrollo destinado a ofrecer conocimientos básicos y profesionales a todos los miembros del servicio, así como a examinar esos conocimientos de manera periódica; en segundo, un método de evaluación anual del desempeño, basado en el cumplimiento de los programas encomendados específicamente a cada uno de los funcionarios, y, finalmente, un procedimiento para dictaminar las sanciones administrativas o laborales a que eventualmente se hicieran acreedores los miembros del servicio por el incumplimiento de sus obligaciones.

Se puede afirmar que, en su conjunto, esas iniciales líneas de acción permitieron conformar un sistema de administración de recursos humanos que fue capaz de organizar, con éxito, las elecciones federales de 1994. Pero también es posible señalar que, debido a su origen reciente y a las primeras dificultades que salieron la paso, esas líneas no resultaron suficientes para ofrecer un marco consolidado de confianza a todos los actores políticos, ni seguridad laboral de largo aliento a quienes lo integraban: concluido el proceso electoral de 1994, lo cierto es que diversos actores políticos siguieron manifestando márgenes más o menos amplios de desconfianza. A despecho de los evidentes avances que se registraron entre 1993 y 1996, puede afirmarse que, al final de ese periodo, el SPE seguía desenvolviéndose en un círculo vicioso: la desconfianza actuaba en contra de la seguridad laboral de largo plazo para los miembros del servicio, mientras que la carencia de una opción de carrera firme y exclusivamente ligada al IFE favorecía, a su vez, la desconfianza. Este círculo de desconfianza e inestabilidad laboral anunciaba la necesidad de revisar el diseño y la operación del SPE.

Por eso no fue fortuito que asuntos relacionados con el SPE se colocaran en la mesa de las negociaciones políticas que desembocaron en la última reforma electoral de noviembre de 1996. En efecto, la reforma del código electoral exigió también la redefinición del servicio de carrera del IFE. En el nuevo código se estableció, por ejemplo, que la permanencia de los servidores públicos del mismo dependería de la acreditación de los exámenes del programa de formación y desarrollo profesional y del resultado de sus evaluaciones anuales de desempeño.

La reforma, además, estableció tanto en el COFIPE como en la Ley General del Sistema de Medios de Impugnación en Materia Electoral, la presencia del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación como la última instancia jurisdiccional para dirimir los conflictos o diferencias laborales de los servidores del IFE. Y, por otra parte, los legisladores establecieron dos artículos transitorios directamente relacionados con la obligación de reformar el funcionamiento del SPE: el decimoprimero, en donde se señaló de manera explícita que habría un "nuevo Estatuto del Servicio Profesional Electoral"; y el decimotercero, que dispone el derecho de los partidos políticos a presentar impugnaciones fundadas sobre el desempeño de los vocales ejecutivos locales y distritales responsables del proceso electoral federal de 1996-1997. Incluso, el último párrafo del mismo artículo transitorio determinó que, concluido ese proceso electoral, se procedería al "análisis de la estructura del Instituto Federal Electoral, proponiéndose en su oportunidad al Consejo General, las adecuaciones que se estimen procedentes".

La reforma del SPE significó así la posibilidad de pasar del debate político concentrado en los nombres propios y las historias personales de quienes integraban los cuerpos del SPE como había ocurrido hasta entonces- a la revisión técnica y jurídica de los procedimientos y de las normas que regulaban su operación cotidiana. Se creyó que, en la medida en que se impusieran la objetividad, la transparencia y el rigor en la aplicación de los principios que regulaban la operación del servicio, éste iría ganando la confianza que hasta finales de 1996 y principios de 1997 todavía se le regateaba, y al mismo tiempo sus integrantes adquirirían la certeza de que su futuro en el IFE dependería únicamente de sus conocimientos y de su desempeño eficaz.

El inicio de los trabajos y deliberaciones entre las diversas instancias del IFE para reformar el Servicio Profesional Electoral tuvo lugar al concluir el proceso electoral de 1997. Y fue en marzo de 1999 cuando se aprobó el nuevo Estatuto del Servicio Profesional Electoral y del Personal del Instituto Federal Electoral. En medio de esas dos fechas, mientras se emprendía la reforma del marco reglamentario, se tomaron además cuatro decisiones esenciales para caracterizar la operación actual del servicio de carrera del lFE: reestructurar administrativamente el instituto, de conformidad con el mandato legal ya señalado, que más tarde se traduciría en un nuevo Catálogo General de Cargos y Puestos; mejorar de modo paulatino los procedimientos de evaluación anual del desempeño; iniciar el otorgamiento de la titularidad a los funcionarios que cumplían con los requisitos y, con ello, hacer posible realizar una carrera "horizontal" en la estructura de rangos del propio servicio, y crear un Centro de Formación y Desarrollo, como una instancia destinada a capacitar al personal de carrera del IFE.

Cada una de esas decisiones se fundó en tres principios que desde entonces han estado presentes en el SPE: la transparencia, entendida como la posibilidad de que los procedimientos que forman parte de su operación cotidiana sean totalmente visibles; la regularidad, concebida como el conjunto de normas y procesos que, sujetos al marco legal del IFE, impiden las excepciones discrecionales, y la especialización, asumida como un compromiso con la calidad técnica. Esos principios se concretan en los procesos de ingreso, de formación y desarrollo profesional, de evaluación, de promoción, ascenso y asignación de incentivos, y de aplicación de sanciones, que, a su vez, tienen como propósito generar mayor confianza pública y mayor estabilidad laboral.

Ingreso

Los mecanismos de ingreso son el eslabón inicial en los sistemas de servicio civil de carrera. De ellos depende la posibilidad de reclutar y designar a los aspirantes con los atributos académicos y profesionales necesarios para desempeñar adecuadamente una función pública. Desde esta perspectiva, permiten a aspirantes externos participar en los procedimientos de selección y, así, propician mayor competitividad. Gracias a ello es posible hallar a la persona más apta para cada puesto.

El nuevo estatuto elimina las designaciones discrecionales para privilegiar, en cambio, los procedimientos de selección por concurso, tanto para el ingreso cuanto para la ocupación específica de plazas vacantes. En dicho ordenamiento se establece que la vía primordial para ingresar a puestos vacantes del SPE es el concurso de oposición, mediante convocatorias abiertas para reclutar aspirantes externos capaces de aprobar exámenes especializados, y una fase de oposición a la que acceden de manera directa los miembros del servicio que desean obtener los nombramientos objeto de concurso.

De este modo, el ingreso por la vía del concurso, con preferencia de cualquiera otra, no sólo tiene como propósito asegurar la excelencia profesional de quienes se incorporen a la estructura del órgano electoral, sino también reforzar la confianza en la composición de éste, por tratarse de mecanismos que privilegian la transparencia, la objetividad y la competencia entre los aspirantes.

Formación y desarrollo profesional

La formación y la especialización constituyen otra de las claves para el funcionamiento adecuado de un servicio civil de carrera. Tal como lo previene la ley, el estatuto establece la obligatoriedad de cursar y aprobar los programas de formación y desarrollo profesional con el fin de perfeccionar las destrezas de los funcionarios de carrera.

En el actual proceso de formación y desarrollo del personal de carrera destacan dos hechos: por un lado, se redefine el sistema de examinación e impartición de conocimientos con sustento en mayores exigencias para permanecer en el SPE, y, por el otro, se pone en marcha el nuevo Centro de Formación y Desarrollo que, entre otras funciones, elabora exámenes para los procedimientos de reclutamiento y selección; diseña e imparte cursos de formación, capacitación y actualización para aspirantes, miembros provisionales y miembros titulares del SPE, y formula pruebas para efectuar la evaluación periódica de los conocimientos que debe acreditar el personal de carrera. La importancia de esta unidad técnica para el fortalecimiento del SPE es más que evidente: está llamada a ser el eje de los procedimientos de orden académico relacionados con las convocatorias de ingreso, los concursos de ascenso y los exámenes de los programas que, de acuerdo con la ley, deben aprobar los miembros del SPE como requisito de permanencia en el IFE.

Evaluación

Para los servicios civiles de carrera, la evaluación constituye un instrumento central: no sólo permite conocer el grado en que la organización alcanzó sus objetivos en un periodo determinado, sino que además ofrece a sus integrantes el derecho a ser promovido, a obtener incentivos y a permanecer dentro del cuerpo profesional de carrera. De este modo, los efectos tangibles de la evaluación tienen que ver con el otorgamiento de estímulos o reconocimientos, por un lado, y con la posibilidad de seguir formando parte de ese cuerpo profesional, por el otro.

La reforma de los procedimientos de evaluación del SPE partió de esas premisas: la evaluación periódica del desempeño no sólo es una de las condiciones para permanecer en la estructura del SPE, sino que además orienta a las áreas ejecutivas del IFE para elaborar programas de trabajo, definir procesos necesarios y registrar resultados puntuales de las tareas de los funcionarios del instituto, y, a la vez, ofrece la posibilidad de que los integrantes del servicio puedan obtener promociones, ascensos e incentivos. El sistema de evaluación del IFE incluye tres modalidades: el desempeño anual, el aprovechamiento en el Programa de Formación y Desarrollo Profesional y las notas del expediente de cada funcionario. Para evaluar el desempeño anual se toma en cuenta el cumplimiento de las políticas y programas del instituto, mediante cédulas en que se asientan indicadores objetivos para medir el desempeño individual del personal de carrera.

En la formulación de esos instrumentos participan, además, todas las instancias del IFE.

Promociones, ascensos e Incentivos

La continuidad de un servicio civil de carrera depende en buena medida de un sistema de promociones, ascensos e incentivos fundado en la correcta valoración de sus integrantes. El IFE se interesa en especial por este aspecto: el código electoral obliga a diseñar un sistema de ascensos horizontales en la estructura de rangos de cada uno de los cuerpos que integran el SPE, con el objeto de auspiciar mejores condiciones y mayor estabilidad laboral, aun cuando un funcionario se mantenga en el mismo puesto. En este sentido, cambiar de rango significa un estímulo y un reconocimiento para los miembros del servicio que, luego de obtener la titularidad, logran desempeños satisfactorios. Como lo demuestran otras experiencias de servicio civil de carrera, el ascenso horizontal es un catalizador para la constante especialización y el mejoramiento del desempeño de quienes ocupan una plaza. Al mismo tiempo, sirve para evitar el estrangulamiento del servicio mismo causado por los estrechos márgenes que supone la movilidad vertical en una estructura limitada de puestos.

En el IFE, los funcionarios pueden ascender en la estructura de rangos, con base en los resultados de la evaluación global de su desempeño. Al comienzo del 2000, había 1104 miembros titulares (44% del total de puestos del SPE) en condiciones de iniciar su carrera por obtener rangos más altos, mejores condiciones y mayor estabilidad, aun sin cambiar de puesto. Pero además, como en cualquier servicio civil de carrera, un adecuado sistema de incentivos resulta crucial, pues el ascenso horizontal en los diversos rangos resultaría inútil, si no se asociara claramente a una mejoría tangible en las prestaciones recibidas por un trabajo bien hecho.

Otras experiencias demuestran que el servicio civil tiene en materia de incentivos uno de sus mayores desafíos: de una parte, porque cualquier decisión vinculada con ellos implica contraer compromisos presupuestases de largo plazo, y, de otra, porque suele olvidarse que el salario individual como única vía de incentivo agota muy pronto sus posibilidades para el desarrollo profesional. Por eso en el nuevo marco estatutario se ha previsto que dicho sistema descanse en un abanico más amplio de reconocimientos puntuales, que en efecto confieran un significado más preciso al éxito personal y supongan un ascenso en la escala de rangos. Si el ascenso vertical se sujeta en primera instancia a los concursos de oposición, el horizontal es otro medio para una carrera de largo plazo que, además, habrá de permitir a cada miembro del SPE obtener beneficios tangibles gracias a sus méritos

 Sanción

Por último, la nueva norma estatutaria prescribe mejores lineamientos para tipificar las faltas que ameritan sanciones y define las salvaguardas suficientes para brindar mayor certeza tanto al trabajador que sea objeto de una impugnación como a quien la interponga. Además, el procedimiento disciplinario abre la posibilidad de solicitar información adicional respecto de la fundamentación y motivación legal de las sanciones impuestas, dejando a salvo los derechos de revisión y de apelación de los funcionarios del SPE. Con el mismo rigor que el resto de los procesos que componen el SPE, el de aplicación de sanciones administrativas busca colocarse al margen de cualquier consideración ajena a la aplicación del derecho.

En el IFE se ha considerado no sólo indispensable implantar un marco para la aplicación- de sanciones que ofrezca certidumbre jurídica a todos, sino también establecer mecanismos adicionales para corroborar que los funcionarios de carrera cumplan adecuadamente sus funciones. Así, por ejemplo, destacan otros dos instrumentos adicionales para asegurar un mejor trabajo del personal de carrera: de un lado, un sistema de evaluación especial para el proceso electoral, que tiene como propósito valorar el logro de las metas específicas dadas a conocer a los funcionarios; y, de otro, un programa de seguimiento que constate, durante el proceso electoral, el grado de avance de las tareas y los procedimientos que deben cumplirse en la ruta hacia los comicios federales del próximo 2 de julio.

La complejidad técnica y jurídica que implican los procedimientos del SPE se complementa con otro rasgo que lo hace singular en México: la existencia de mecanismos para la vigilancia y la colaboración de los partidos políticos. En efecto, junto con la construcción compleja de los términos jurídicos y operativos de cada uno de los procesos del servicio, se ha considerado fundamental abrir espacios para que los partidos supervisen de manera directa el correcto cumplimiento de todos sus procedimientos. Con base en la normatividad estatutaria, los institutos políticos participan en la supervisión de los concursos para ocupar vacantes en el puesto de vocal ejecutivo de las juntas locales y distritales, y en la asignación temporal de ese mismo puesto. Asimismo, los partidos pueden vigilar los mecanismos de incorporación (temporal o provisional) para ocupar cargos o puestos distintos al de vocal ejecutivo; participar en el procedimiento efectuado para otorgar titularidad, conferir rangos y evaluar el desempeño, y colaborar en la supervisión de las tareas del Centro de Formación y Desarrollo. Y si a lo anterior se agrega que los partidos pueden solicitar el inicio de procedimientos administrativos en contra de funcionarios de carrera por omisiones o incumplimiento de sus responsabilidades, entonces es posible concluir que el sistema de carrera del IFE resulta, con mucho, el más completo y vigilado de los servicios profesionales de México.

"El Diseño del Perfil de los Puestos"

Dr. Antoine Tahoces

Idem. Teresita Rendón.

"Propuesta metodológica para el diseño de perfiles de puestos que se están implementando en el Estado de Tlaxcala"

Lic. Luis Corona Velazquez

Idem. Teresita Rendón

Resultados de la segunda reunión de trabajo del Foro Nacional Permanente de Profesionalización y Servicio Civil de Carrera

A continuación se exponen los resultados de cuatro mesas organizadas durante la reunión. En este caso el formato que se seleccionó para la discusión fue el de razonamiento y discusión de preguntas clave relacionadas con el tema Descripción de puestos.

La inscripción de participantes a las mesas se realizó con base en la libre elección y la organización interna de cada una consideró la presencia de un moderador y un secretario para la integración de los puntos centrales de la discusión y las conclusiones correspondientes.

CONCLUSIONES

MESA 1:

1. ¿Que importancia tiene la clasificación de puestos?

La importancia de la clasificación es que se trata de una herramienta.

Esta herramienta debe aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada orden de gobierno y el grado de tecnificación de los procedimientos.

Sin la clasificación no se puede avanzar ni siquiera arrancar.

La clasificación debe tener dos líneas:

- La Profesionalización del Servicio

- La Carrera del Servidor Público

Se requiere iniciar por una tipología La autoridad superior puede proponer dicha clasificación y posteriormente ir ajustando mediante una interacción.

La clasificación permitirá dar el enfoque de la capacitación por la vía de la gestión gerencial que es general y la de especialidad.

Otra función de la clasificación es organizar y va en paralelo entre lo que es detectar la función y organizar el servicio. Esto es en el marco de hacer un diagnóstico y un pronóstico.

2. ¿CÓMO LA CLASIFICACIÓN DE PUESTOS PUEDE CONTRIBUIR A MEJORAR LA ORGANIZACIÓN?

- La clasificación refleja el grado de fortaleza de la Institución

- Una correcta clasificación del estado actual permite detectar las fallas de la estructura.

Falta de funciones sin cargos

Falta de cargos sin función fija o exacta

- Para que la clasificación funcione debe servir a los objetos de la organización, si no existen objetivos no funciona ninguna clasificación por si misma.

- También la clasificación sirve para enfocar las acciones de gobierno en el corto tiempo que se cuenta.

- La clasificación bien definida, permite las áreas en las que puede existir continuidad, y así mejorar la eficiencia.

- Los catálogos de puestos deben estar continuamente actualizadas. Asimismo se debe actualizar el catálogo de funciones.

Un manual de procedimiento tradicional no permite la flexibilidad.

El Servicio Civil de Carrera es un proceso de cambio y un proyecto a largo plazo. (Jalisco 18 años)

Es peligroso adoptar modas desvinculadas de los objetivos de la clasificación, son solo claves de referencia.

MESA 2.- (12 participantes)

3. ¿Cómo la clasificación de puestos contribuye a la evaluación del desempeño?

- Ayuda a la definición de funciones, responsabilidades y a la jerarquización de los puestos.

- Deja en claro los indicadores de desempeño de cada puesto

- Equilibra la relación del puesto con las funciones reales

- La clasificación de puestos se convierte en un mecanismo para detectar los aciertos y las deficiencias que sirve para detectar las necesidades de capacitación.

- Unificación de criterios de contratación y homologación de sueldos

- Es necesario difundir una cultura del Servicio Civil de Carrera, así como buscar la voluntad política.

- Los indicadores de desempeño sirven para otorgar incentivos, promociones o rescisión de contrato por ejemplo, evaluar habilidad de manejo de presupuesto contra cumplimiento de las metas e impacto social de los resultados obtenidos

- Es importante que la ciudadanía participe en la evaluación del desempeño de los servidores públicos.

4. ¿Existe un área encargada de diseñar un Catálogo de Puestos acorde con las necesidades sustanciales de cada área?

- Recursos humanos (COMO ÁREA OPERATIVA)

- Secretariado de Servicio Fiscal de Carrera

- Área de análisis y valuación de puestos

- Consideramos que se requiere de un área específica que dé los lineamientos de operación del SCC (Desarrollo organizacional Desarrollo institucional)

- Un Organismo autónomo que se encargue de hacer las evaluaciones)

MESA 3:

5. ¿Qué importancia tiene la elaboración de un catálogo de puestos?

Es un instrumento de administración de los Recursos Humanos, que permite la Planeación, Control y Evaluación de las organizaciones.

6. ¿Existe una clasificación de puestos y niveles que permitan identificar los procesos de ascensos y promociones?

Si, existe para el personal operativo y administrativo. Sin embargo, debe homologarse para mandos medios y superiores, a través de la evolución de su desempeño y características requeridas. Habría que agregar, que hay experiencias en algunas entidades federativas, pero son casos aislados. De allí, quizás la importancia de incorporar al Servicio Público de Carrera.

MESA 4:

7. ¿Existe concordancia entre el cargo, las responsabilidades y el salario?

No existe concordancia entre estos 3 elementos (cargo, responsabilidades y salario)

- Ausencia de un catálogo de puestos a fin de que se pueda medir al Servidor Público.

- No hay puntos de referencia para diseñar catálogos nuevos – actualizados.

- No existen cursos de inducción al Puesto. -

No existen reglamentos internos de funcionamiento.

- No hay cultura de Lealtad Institucional.

- No existe claridad de objetivos institucionales

- Existe un choque entre Sindicato / Servicio Público de Carrera.

- Excesiva politización de los Cargos de confianza.

- No hay criterios para establecer puestos equivalentes.

- Hay demasiados puestos en las administraciones, autorizados asociados a un tabulador.

8. ¿Qué criterios deberían utilizarse para establecer que algunos puestos sean equivalentes?

¿Qué se puede hacer?

Establecer un Servicio Público de Carrera con los siguientes aspectos:

- Puesto de Nueva Creación , inscritos al funcionamiento y objetivos de las Instituciones.

- Catálogo de Puestos Medibles, actualizados (con pocos niveles, con ascenso horizontales de acuerdo al nivel de responsabilidad).

- Homologar sueldos y responsabilidades.

- De manera particular, los criterios deben utilizarse para establecer que algunos puestos sean equivalentes:

Responsabilidad (no de personas a su cargo, manejo de recursos)

Capacitación

Experiencia / Antigüedad

Acceso a la información / Transparencia en torno a los salarios de Servidores Públicos.

Creación de un Organismo Autónomo que se encargue del Reclutamiento, Selección, Inducción y Capacitación.

Artículo:

La catalogación de puestos en la administración municipal. Bases para una tipología de puestos

Lic. Arturo Pontifes

La clasificación de puestos que se ofrece en éste artículo parte de un sistema de derivación de las atribuciones del municipio, en materias de especialidad de su administración pública. Las materias de especialidad se manifiestan a su vez en subramas que pueden considerarse como funciones.

El método de derivación funcional no pretende localizar más indicios sobre el funcionamiento de una organización, sino planificar su división de trabajo interno en congruencia y compatibilidad directa con los ordenamientos legales que la determinan.

La administración municipal tiene como referente inmediato las disposiciones constitucionales y legales que le otorgan competencia al ayuntamiento para ejercer el gobierno de la municipalidad. Por consiguiente el perfil de muchas de sus atribuciones y su sistematización en funciones tiene fronteras del orden legal, pero también tiene un mínimo de gestión a realizar.

En este artículo se ofrece de manera implícita los resultados de una sistematización de dichas atribuciones y funciones, para lo cual se partió de la revisión de leyes orgánicas municipales de los Estados de Guerrero, Querétaro, Estado de México y Nuevo León; considerando de Guerrero y Querétaro, que sus legislaciones aportan perfiles de actualidad o de cobertura amplia de funciones asignadas a sus municipios y de Nuevo León y Estado de México, que detentan el mayor desarrollo económico del conjunto federado del país.

Según se observará que la clasificación de puestos que se propone no tiene más fin que tener una guía completa del sistema de empleo municipal en atención al perfil genérico y de especialidad de sus posiciones, siempre relacionadas con las funciones y ramas de especialidad de la administración municipal determinadas según lo que la legislación le atribuye.

CLASIFICACION DE PUESTOS DE LA ADMINISTRACION MUNICIPAL

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN GESTIÓN POLÍTICA

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS (MATERIAS BASICAS) MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Representación política Gestión de asuntos políticos Director de Gobierno Subdirector de Gobierno Jefe de Depto de Gestión Política Analista especializado Técnico en seguimiento de medios informativos Auxiliar Admvo Oficial Admvo Jefe de Depto de Coordinación de Autoridades Auxiliares Analista especializado Oficial de Servicios Jefe de Depto de Cabildo y Archivo Analista especializado Secretario de Actas Auxiliar en archivonomía Coordinación intergubernamental Subdirector de Convenios de Colaboración política Jefe de Depto de Coordinación Política Analista especializado Auxiliar Admvo. Gestión del protocolo municipal Jefe de Depto de protocolo municipal Analista especializado Técnico en investigación documental Auxiliar Admvo. Orientación ciudadana y acción cívica Promoción de la educación cívica municipal Jefe de Depto de Junta Local de Reclutamiento Auxiliar Admvo. Jefe de Depto de Orientación y Acción Cívica Analista especializado Auxiliar Admvo. Procuración del interés institucional del municipio Director de Asuntos Jurídicos Subdirector de asuntos jurídicos Jefe de Depto de Proyectos jurídicos Analista jurídico Técnico en investigación documental Auxiliar Admvo. Jefe de Depto de lo contencioso Analista jurídico Oficial de Servicios Jefe de Depto de Analista jurídico Auxiliar Admvo. Asistencia Jurídica Reglamentación municipal Formulación de proyectos de reglamentos Director de Reglamentación Municipal Subdirector de Reglamentación Municipal Jefe de Depto de Proyectos Reglamentarios Analista especializado Técnico en investigación documental Auxiliar Admvo. municipales Analista Jurídico

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN SEGURIDAD PÚBLICA

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS (MATERIAS BASICAS) MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Seguridad pública y protección civil Planeación de la seguridad pública Director de Seguridad Pública Subdirector de Planeación de servicios de seguridad pública y tránsito Jefe de Departamento de Investigación Analista especializado Inspector Auxiliar Admvo. Analista de Estadística Capturista Vigilancia y orientación a la ciudadanía Subdirector de servicios de vigilancia y comunicaciones Jefe de Depto de vigilancia Subcomandante Policía Primero Auxiliar Admvo Policía Segundo Jefe de Depto de comunicaciones Oficial de Servicios Policía Tercero Servicios de Seguridad Pública y Tránsito Subdirector de operaciones Jefe de Depto de Operaciones Subcomandante Policía Primero Auxiliar Admvo y protección civil Policía Segundo Policía Tercero Subdirector de protección civil Jefe de Depto de Analista profesional Técnico en asentamientos humanos Auxiliar Admvo. Coordinación de Protección civil Coordinación de autoridades auxiliares en funciones de seguridad pública Subdirector de delegaciones Comandante de zona Subcomandante Policía Primero Auxiliar Admvo. y protección civil Policía Segundo Policía Tercero Organización de las corporaciones de policía y tránsito municipal Subdirector Administrativo Jefe de Depto de Personal Analista especializado Analista técnico Auxiliar Admvo. Jefe de Depto de Recursos Materiales Analista especializado Analista técnico Auxiliar Admvo. Almacenista y responsable de armería Analista técnico Auxiliar Admvo. Jefe de Depto de Presupuesto Analista especializado Auxiliar Contable. Coordinación intergubernamental en materia de seguridad pública Subdirector de programas coordinados Jefe de Depto de Coordinación Analista especializado Auxiliar Admvo Auxiliar de Servicios Resguardo de bienes del patrimonio municipal Subdirector de resguardo de bienes municipales Jefe de Depto de bienes resguardados Jefaturas de sección de vigilancia y resguardo Policía Primero Auxiliar Admvo. Policía Segundo Auxiliar de Servicios Policía Tercero Juzgado municipal Servicios de juzgados calificadores Juez de Paz Secretario Analista jurídico Policía Primero Auxiliar Admvo Policía Segundo Policía Tercero Cárcel municipal Alcaide Jefe de Depto de Servicios de la Cárcel Municipal Analista especializado Policía Primero Auxiliar Admvo Policía Segundo Oficial de Servicios Policía Tercero

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN DESARROLLO ECONÓMICO

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS (MATERIAS BASICAS) MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Planeación Promoción del desarrollo económico Planeación municipal Director de Planeación Subdirector de Planeación Jefe de Depto de Planeación Analista en Planeación mpal. Estadigrafo Auxiliar de computo Promoción del desarrollo y concertación social y económica Subdirector de Desarrollo social Jefe de Depto computo Coordinador de Proyecto Técnico en proyectos Auxiliar Admvo y concertación económica Jefe de Depto de Des. Económico Coordinador de Proyecto Técnico en proyectos Sistema de Información social y económica Jefe de Depto de Sistemas de Información Analista programador en sistemas de computo Capturista de cómputo Regulación de actividades de establecimientos en el municipio Subdirector de licencias de establecimientos Jefe de Depto de Supervisión Analista de giros municipales Inspector de licencias Auxiliar Admvo Gestión del abasto municipal Subdirector de Abasto y Mercados Jefe de Depto de Abasto Administrador de Mercado Municipal Inspector de mercados y abasto Auxiliar Admvo Promoción del empleo municipal Jefe de Depto de Bolsa de Trabajo Municipal Trabajador social Auxiliar Admvo

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN DESARROLLO URBANO

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS (MATERIAS BASICAS) MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Desarrollo Urbano Ordenamiento de centros de población Director de Planeación urbanística Subdirector de Asentamientos Humanos Jefe de Depto de estudios urbanísticos Analista especializado Técnico en catastro Auxiliar Admvo. Planeación del desarrollo urbano Subdirector de Planeación, proyectos y normas urbanísticas Jefe de Depto de Planeación y normas urbanísticas Analista especializado Técnico en catastro Auxiliar Admvo. Jefe de Depto de proyectos y costos Analista especializado Auxiliar Contable Administración del desarrollo urbano municipal Director de Administración urbanística Subdirector de Administración urbana Jefe de Depto de licencias de uso de suelo Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Constitución y administración de reservas urbanas Subdirector de destinos de suelo y reservas urbanas Depto de estudios de destinos y reservas urbanas Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Vigilancia de la normatividad urbanística Subdirector de Inspección urbana y ZFMT Depto de inspección y verificación Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Regulación de las obras de construcción en el ámbito urbano municipal Subdirector de licencias de construcción Jefe de Depto de Dictamen Analista especializado Auxiliar Admvo. Regularización de la tenencia de la tierra en el ámbito urbano municipal Subdirector de Regulación de la tenencia de la tierra urbana Jefe de Depto de estudios y proyectos jurídicos de regularización de la tenencia de la tierra urbana Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Gestor Oficial de Servicios Administración del Patrimonio Inmobiliario Regulación del uso y aprovechamiento del patrimonio inmobiliario del municipio Director de Patrimonio Inmobiliario Municipal Subdirector de Patrimonio Inmobiliario Jefe de Depto de Investigación Inmobiliaria Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Auxiliar de Servicios Jefe de Licencias de uso del patrimonio Inmobiliario Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Auxiliar de Servicios Medio ambiente municipal Control de la emisión de contaminantes en el ámbito urbano municipal Director de Ecología Subdirección de normas y regulación ambiental Jefe de Depto de Ecología Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Auxiliar de Servicios

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN OBRA PÚBLICA MUNICIPAL

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS (MATERIAS BASICAS) MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TÉCNICO ADMVO Planeación, construcción y administración de obras públicas Planeación de Obras Municipales y Programación de recursos destinados a obras municipales Director de Obras Municipales Subdirector de Planeación y Presupuestación de Obras Jefe de Depto de Planeación de Obras Proyectista de Obras Técnico en obra pública Auxiliar contable Técnico en costos de obra municipal Contratación y control de obras públicas Jefe de Depto de Contratos de Obra Proyectista de Contratos de Obra Técnico en obra pública Auxiliar Admvo. Gestión de obras municipales por administración directa Jefe de Depto de Construcción y Mantenimiento de Obras Municipales Coordinador de proyecto de construcción Técnico en construcción Oficial de Construcción Ayudante de Constr. Gestión de obras por colaboración comunitaria Coordinador de Proyecto de mantenimiento Técnico en construcción Oficial de Constr. Ayudante de Constr. Gestión de obras intergubernamentales Subdirector de obras por convenio Coordinador de proyecto

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN SERVICIOS PÚBLICOS

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS (MATERIAS BASICAS) MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Organización y prestación de servicios públicos Planeación de servicios públicos Director de Servicios Públicos Subdirector de Planeación de Servicios Públicos Jefe de Depto de estudios y proyectos Ingeniero Municipal Analista técnico Auxiliar Admvo. Prestación de Servicios Públicos Subdirector de Servicios Jefe de Depto de Sistemas Operativos Ingeniero Municipal Analista técnico Auxiliar Admvo. Oficial de Servicios Administrador de Servicio específico Jefe de Depto de contratos Ingeniero Municipal Operador de Sistema operativo Auxiliar Admvo. Técnicos Oficial de de servicios Servicios Construcción y mantenimiento Director de construcción y mantenimiento de infraestructura y equipamiento Jefe de Depto de Construcción y Mantenimiento de Obras de infraestructura y equipo de servicios públicos Coordinador de proyecto de construcción Técnico en construcción Oficial de Construcción Ayudante de Constr. Coordinador de Proyecto de mantenimiento Técnico en construcción Oficial de Construcción Ayudante de Construcción Regulación de servicios públicos Dirección de regulación de servicios públicos Subdirección de normatividad y procedimientos operativos Jefe de Depto de supervisión y control de servicios públicos Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Inspector Subdirección de Servicios por administración indirecta Jefe de Depto de coordinación y control de servicios delegados y concesionados Analista especializado Verificador Auxiliar Admvo. Inspector Recuperación de contribuciones aplicables a los servicios municipales Dirección de procedimientos de medición y facturación Subdirección de Factoraje Jefe de Depto de seguimiento de padrón de usuarios Analista especializado Verificador Auxiliar Contable Inspector

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN HACIENDA MUNICIPAL

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS (MATERIAS BASICAS) PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Gestión de la hacienda pública municipal Formulación de iniciativas de ley para el fortalecimiento de la hacienda municipal Director de planeación hacendaria Subdirección de planeación hacendaria Jefe de Depto de normas y procedimientos hacendarios Analista especializado Analista técnico Auxiliar Contable Organización de la Hacienda Municipal Jefe de Depto de Registro de contribuyentes Analista especializado Analista técnico Programación y presupuestación Director de programación y Presupuesto Subdirector de programación y presupuesto Jefe de Depto de prog. y presupuesto Analista especializado Analista técnico Auxiliar contable Administración del presupuesto Director de administración del presupuesto Subdirector de administración del presupuesto Jefe de Depto de ejercicio presupuestal Analista especializado Analista técnico Auxiliar Contable Jefe de Depto de erogaciones Analista especializado Analista técnico Auxiliar Contable Recaudación de contribuciones Director de Ingresos Municipales Subdirector de Recaudación Jefe de Depto de captación de ingresos Analista especializado Cajero Municipal Auxiliar Contable Ejercicio de la facultad económica coactiva Subdirector de Créditos Fiscales Jefe de Depto de Ejecución de Procedimientos Coactivos Analista jurídico Notificador Auxiliar Contable Gestor actuario Secretario de actas Oficial de Servicios Gestión de convenios de coordinación fiscal y colaboración administrativa Subdirector de coordinación fiscal Jefe de Depto de recuperación de participaciones y derechos coordinados Analista especializado Gestor Auxiliar Contable Oficial de Servicios Gestión del control hacendario municipal Subdirector de control hacendario Jefe de Depto de registro hacendario y cuenta pública Analista especializado Analista técnico Auxiliar Contable Auditor

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD DESARROLLO SOCIAL, CULTURA, EDUCACIÓN, DEPORTES Y RECREACIÓN

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS (MATERIAS BASICAS) MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Promoción del desarrollo social Promoción de programas de desarrollo social y prestación de servicios a la comunidad Director de Desarrollo Social Subdirector de Programas de Desarrollo Social Jefe de Depto Servicios Sociales Analista profesional Técnico en Servicios Auxiliar Admvo. Cultura Municipal Gestión de programas culturales y prestación de servicios a la cultura Director de Casa de Cultura Subdirector de Programas Culturales Jefe de Depto de especialidad (ramas cultura) Especialista en cultura Técnico en cultura Asistencia Social Prestación de servicios de asistencia social Director del DIF Subdirector de Programa de Asistencia Social Jefe de Depto de especialidad de Asistencia Social Analista Profesional Técnico en Servicios Auxiliar Administrativo Profesional de servicios y asistencia a usuarios Oficial de Servicios Administrativos Coordinación intergubernamental para la asistencia social Subdirector de Relaciones Institucionales Jefe de Depto de Programa Coordinado Analista Profesional Técnico en Servicios Auxiliar Administrativo Profesional de servicios y asistencia a usuarios Oficial de Servicios Administrativos Educación, recreación y deporte municipal Provisión de servicios de educación , deportes y recreación municipales Director de Unidad deportiva Subdirector de Programas de Deporte y Recreación Jefe de Depto de especialidad deportiva y recreación Entrenadores Oficial de Servicios Auxiliar de Mantenimiento Gestión de convenios intergubernamentales para la Subdirector de Relaciones Institucionales Jefe de Depto de Programa Coordinado Analista Profesional Auxiliar Administrativo promoción de actividades deportivas y recreativas Profesional de servicios y asistencia a usuarios Oficial de Servicios Administrativos

GRUPO DE PUESTOS CON ESPECIALIDAD EN GESTION DE LOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS DEL AYUNTAMIENTO

GRUPO DE PUESTOS RAMA DE PUESTOS (MATERIAS BASICAS) PUESTOS DE MANDO PUESTOS ESPECIFICOS Y GENERICOS MANDO SUPERIOR MANDOS MEDIOS CON PERFIL CON PERFIL CON PERFIL DIRECTIVOS SUPERVISOR COORDINADOR PROFESIONAL TECNICO ADMVO Gestión Administrativa del Ayuntamiento Administración de Personal Director de Recursos Humanos Subdirector de Admon. de Personal Jefe de Depto de Control y Servicios de Personal Coordinador de Nóminas Técnico en control de personal Auxiliar Admvo Coordinador de Servicios de Personal Gestor Subdirector de Desarrollo de Personal Jefe de Depto de Capacitación y Desarrollo Coordinador de Reclutamiento Técnico en Reclut. Coordinador de Diseño curricular Técnico en Progr. de estudio Administración del patrimonio municipal Director de Admón del Patrimonio Mpal. Subdirector de Admon del Patrimonio Mpal. Jefe de Depto de Registro e inventario de inmuebles Investigador inmobiliario Gestor Auxiliar Admvo Jefe de Depto de Permisos y licencias para uso del Patrimonio Mpal Analista especializado Analista jurídico Administración de recursos materiales Director de Recursos Materiales Subdirector de Adquisiciones y Almacenes Jefe de Depto de adquisiciones e inventarios Analista Administrativo Almacenista Auxiliar Admvo Administración de recursos financieros Director de Recursos Financieros Subdirector de Recursos Financieros Jefe de Depto de Contabilidad Analista Administrativo Auxiliar Admvo Control de gestión Contralor Municipal Subdirector de Control y Situación Patrimonial Jefe de Depto de Auditoría y Registro Patrimonial Auditor Auxiliar Admvo Analista Administrativo